Развитие культуры управления и лидерских практик

Управленческая культура — это то, как в компании принято ставить задачи, давать обратную связь, проводить совещания и принимать решения. Когда единых правил нет, каждый руководитель управляет так, как привык, и сотрудник при переходе между подразделениями попадает в другую реальность. Наша работа — собрать эти правила и довести их до ежедневной практики.

Диагностика: что реально происходит в управлении

Начинаем с исследования управленческой культуры. Смотрим не регламенты, а практику: как проходят совещания и чем заканчиваются, в каком виде доходит задача до исполнителя, дают ли руководители обратную связь и в какой форме, как принимаются решения на стыке функций. Результат — карта зон индивидуального и командного развития, с которой становится ясно, что чинить в первую очередь.

Стандарт работы руководителя

Дальше формулируем управленческие практики — то, что в промышленности называют регулярным менеджментом: набор процедур, которые руководитель выполняет с известной периодичностью и в известном формате. Обычно это планёрки и обходы, постановка и приёмка задач, разбор отклонений, обратная связь, развитие подчинённых.

Стандарт пишется под компанию: мы видели, как типовой документ, принесённый извне, отторгается за пару месяцев, потому что не учитывает сменность, географию площадок и реальную загрузку линейного руководителя.

Почему стандарт не работает без сопровождения

Описанный стандарт сам по себе ничего не меняет. Он начинает работать, когда руководитель применил его несколько раз и получил обратную связь по тому, как это вышло. Поэтому индивидуальное сопровождение — обязательная часть проекта: консультант присутствует на реальных управленческих ситуациях, разбирает их с руководителем и помогает довести практику до автоматизма.

Такую работу мы вели в «Газпромнефть», «Славнефть — Мегионнефтегаз», «ОТЭКО», «ФосАгро», «МХК ЕвроХим», а в «СИБУР — Холдинг» разрабатывали и внедряли Стандарт работы руководителя на предприятиях холдинга.

Как измеряем результат

Входная и повторная диагностика культуры управления плюс операционные показатели: сроки прохождения задач, количество несогласованных решений, текучесть ключевого персонала, время адаптации руководителя в новой должности. В проектах по развитию управленческой эффективности это дало снижение текучести ключевого персонала на 12% и вдвое более быструю адаптацию руководителей.

С какого уровня начинать

Обычно сверху. Если топ-команда работает по одним правилам, а средний менеджмент по другим, стандарт не приживётся: линейный руководитель копирует поведение своего начальника, а не текст документа. После топ-уровня каскадируем на производственные подразделения — школы мастера и начальника цеха как раз про это.